Prezes ZMPD Jan Buczek w rozmowie z Robertem Przybylskim wspomina dwadzieścia lat pracy dla Zrzeszenia i wskazuje na nowe wyzwania dla branży międzynarodowego transportu drogowego.

Dwadzieścia lat temu odbyło się najbardziej burzliwe w historii organizacji Zgromadzenie Ogólne Członków ZMPD. Dlaczego właśnie od niego zaczęła się pańska praca w zarządzie Zrzeszenia?
Pierwszego czerwca 1999 roku zarząd ZMPD powierzył mi funkcję sekretarza generalnego, ale historia zaczyna się od niepozamykanych procedur celnych w Rosji i w Niemczech. Rosjanie zabierali naszym przewoźnikom samochody na poczet przyszłych należności, natomiast Niemcy kierowali do sądów sprawy przeciw naszym firmom transportowym o zaległe opłaty celne. Odcinało to nas od głównych rynków i branży groziła zapaść, kompletne bankructwo. Na Zgromadzeniu emocje sięgnęły zenitu i w takich warunkach członkowie wybrali w maju 1999 roku Zarząd ZMPD, który miał wyjaśnić te sprawy i uchronić branżę przed niechybnym upadkiem. Tak od dwudziestu lat prowadzę ZMPD, choć przyszedłem tu "tylko na chwilę".

Jak to: "na chwilę"
Miałem dobrze rozwijającą się firmę transportu międzynarodowego, kredyt, który musiałem spłacić i choć na Zgromadzeniu dostałem w wyborach do Zarządu największą liczbę głosów, nie pragnąłem poświęcać się całkowicie Zrzeszeniu. Potrzebowała mnie firma, rodzina i sądziłem, że jako zwykły członek Zarządu będę mógł łatwiej znaleźć czas także dla spraw prywatnych.

Zatem co się stało, że zaledwie po trzech dniach musiał pan zrewidować swoje plany?
Członkowie ZMPD wybrali w maju na zebraniu ogólnym siedem osób do Zarządu. Prowadzący Zgromadzenie Edmund Kuc ustalił termin pierwszego posiedzenia Zarządu na 21 maja. Statut mówił, że Zarząd konstytuuje się, czyli przydziela funkcje poszczególnym członkom. Przewidywaliśmy, że prezesem zostanie Wojciech Sienicki, który zebrał spore doświadczenie zasiadając we władzach ZMPD przez dwie kadencje. Jako sekretarza generalnego widzieliśmy Romana Buksińskiego, który wiele lat piastował tę funkcję i zapewniłby ciągłość pracy Zrzeszenia. Było to o tyle ważne, że tworzyliśmy pierwszy Zarząd, w którym większość mieli prywatni przewoźnicy.

Ale pan także miał doświadczenie z pracy we władzach ZMPD...
Jedną, 3-letnią kadencję pracowałem społecznie w Radzie ZMPD i została ona przedłużona jeszcze o rok. Jednak intensywność pracy Rady i Zarządu jest bardzo różna, wobec tego Wojciech Sienicki miał znacznie więcej atutów, aby zostać prezesem.

Wróćmy zatem do 1 czerwca i tego, co się wtedy działo.
Zanim nastał ten dzień, prowadziliśmy konsultacje jak zbudować Zarząd. Problemem był brak chętnych na funkcję skarbnika. Nie mogliśmy przydzielić obowiązków i ostatecznie Wojciech Sienicki zgodził się zostać skarbnikiem, Janusz Łacny, którego wcześniej nie znałem, został prezesem, Tadeusz Kociuk wiceprezesem, a ja sekretarzem generalnym.

A więc wszystko poszło jak po maśle.
Niezupełnie, o mały włos, a nie pojawiłbym się na pierwszym posiedzeniu Zarządu. Odbywało się ono w nowej siedzibie ZMPD przy al. Jana Pawła II. Zrzeszenie funkcjonowało tam już pół roku, ale tego budynku nie znałem, bo posiedzenia Rady odbywały się w innych miejscach. Przyjechałem na parking i skorzystałem z wyjścia ewakuacyjnego znajdującego się tuż obok miejsca, na którym postawiłem samochód. Tu czekała mnie niespodzianka, bo drzwi się zatrzasnęły, a ja zostałem w ciemnym pomieszczeniu, pełnym pomazanych wapnem desek po budowie. W garniturze, z teczką w ręku, świecąc sobie ekranem komórki niepewnie szedłem ku wyjściu. Drugie drzwi też były zamknięte, ale na szczęście złapałem zasięg. Słaby, na jedną kreskę, ale dodzwoniłem się do Wojtka i poprosiłem o pomoc. Ubrudzony wapnem i spóźniony przyszedłem w końcu na inauguracyjne posiedzenie, na którym ukonstytuował się Zarząd.
Dotychczasowy sekretarz Roman Buksiński nie był zachwycony takim obrotem sprawy, bo gdy poprosiłem go o przekazanie mi biura i obowiązków, stwierdził, że tej czynności dokonał na Zgromadzeniu Ogólnym Członków i dostał absolutorium i że od teraz za biuro i Zrzeszenie ja odpowiadam - to było wszystko. Na domiar złego dyrektor biura Ewa Chochlewicz poszła na kilkumiesięczny zaległy urlop. Zdałem sobie sprawę, jaki czeka mnie ogrom pracy. Musiałem przecież spełnić obietnice dane przewoźnikom i jednocześnie zbudować organizację, która przestanie zajmować się sama sobą, a skupi się na problemach przewoźników.

Ale miał pan przynajmniej pracowników.
Z których połowa nie miała do mnie zaufania, a reszta bała się zwolnień, które jakoby planowałem. Na szczęście Zarząd pozwolił na zatrudnienie dyrektora biura na czas nieobecności pani Chochlewicz, a ja zakasałem rękawy.

Najpilniejszymi sprawami były niezamknięte procedury celne w Rosji i Niemczech?
Skala tych spraw była trudna do wyobrażenia i sięgała dziesiątek milionów dolarów. Przedsiębiorcy pozbawieni samochodów bankrutowali, przekształcali firmy próbując ratować się przed konfiskatami. Rosjanie stosując areszt samochodów jako regulację zaległości celnych łamali wszelkie reguły prawne. ZMPD musiało podjąć się obrony polskich przedsiębiorców i tak rozpoczęła się ciężka robota. Jej celem było szybkie i ostateczne wyjaśnienie i pozamykanie spraw spornych. Do tego potrzebny był w ZMPD sprawny dział merytoryczny. Powołałem więc Departament Transportu i Departament TIR. Doprowadziłem też do nieformalnego spotkania z dyrektorem Smoleńskiej Izby Celnej, podczas którego zaproponowałem, że ZMPD będzie poręczać za przewoźników, a w zamian Rosjanie odstąpią od konfiskat taboru.

O co dokładnie chodziło w tym porozumieniu?
Jego idea polegała na zobowiązaniu polskich przewoźników do jak najszybszego wyjaśnienia zaległych spraw i udostępnienia wszystkich niezbędnych dokumentów, a rosyjskich władz do odstąpienia od konfiskat samochodów, ZMPD występowało tu jako poręczyciel. Rosjanie wiedzieli, że ZMPD jest wiarygodnym partnerem i porozumienie trafiło do Moskwy do zatwierdzenia przez Główny Urząd Ceł. Na ostatnim etapie Rosja odmówiła akceptacji, ale wycofała się  z konfiskat taboru.

Jak do tej działalności odniosło się IRU?
Skrytykowało nas za indywidualne działania. IRU stało na (słusznym zresztą) stanowisku, że problemy z zamknięciem karnetów są wewnętrzną sprawą rosyjską i nie akceptowało żadnych roszczeń. Wskazywało, że do nadużyć dochodziło na terenie urzędów celnych i z udziałem celników. Jednak IRU nie mogło zignorować porozumienia i musiało podjąć rozmowy na temat procedur i niezamkniętych karnetów TIR. W międzyczasie okazało się, że ZMPD ma niekompletną dokumentację i po jej uzupełnieniu wyjaśnialiśmy sprawa po sprawie rozbieżności i pozamykaliśmy kwestię roszczeń, chroniąc przewoźników przed upadłością. Wielu z nich nawet nie wie, że zajmowaliśmy się ich zobowiązaniami.

Kiedy to nastąpiło?
W 2006 roku sprawa została definitywnie zamknięta, gdy IRU podpisało z rosyjskim Głównym Urzędem Ceł porozumienie i wypłaciło kilka milionów dolarów na poczet roszczeń, zamykając ostatecznie całą sprawę. W ten sposób powtórnie otworzyliśmy rosyjski rynek dla polskich przedsiębiorców i był to nasz duży sukces.

Tyle samo pracy kosztowało rozwiązanie podobnych spraw w Niemczech?
Technika nadużyć była bliźniaczo podobna do rosyjskiej, z tym, że przewoźnicy, którzy przyjmowali transport produktów spożywczych, najczęściej do Hiszpanii, cieszyli się z dobrych stawek, czasem o 200-500 euro większych od standardowych, ale niestety nie byli świadomi, że muszą płacić cło i inne należności za wprowadzenie towaru na obszar celny EWG. Jednak w przypadku niemieckich roszczeń Zarząd ZMPD już wcześniej zdecydował, wbrew zaleceniom IRU, aby samodzielnie bronić interesów przewoźników, zamiast uczestniczyć we wspólnej formule wyjaśniania roszczeń. Indywidualne zaskarżanie decyzji niemieckich urzędów celnych okazało się nieskuteczne. Sprawy przybrały zły obrót i postanowiliśmy zwrócić się do Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości. Uznał on, że skoro towar nie dotarł na miejsce, to odpowiedzialność ponosi przewoźnik, a także gwarant.

Sytuacja bez wyjścia?
Skala zobowiązań wobec organizacji poręczającej była tak duża, że podmioty z całego łańcucha gwarancyjnego wycofały się z likwidacji zobowiązań. Zmusiło to IRU do znalezienia innego rozwiązania, co było bardzo trudne. Dopiero po kilku latach szwajcarski sąd uznał, że grupa międzynarodowych ubezpieczycieli PFA (Premier Financial Alliance) zobowiązana jest pokryć szkodę.
W tej sytuacji rozpoczęliśmy walkę o uregulowanie roszczeń wobec polskich przewoźników. Ostatecznie ubezpieczyciel PFA przyjął nas, ale niestety spraw, które już trafiły do niemieckich sądów, nie można było wycofać.

Wspominał pan o wzroście znaczenia prywatnych przewoźników. Jak wyglądało przejęcie rynku od przedsiębiorstw państwowych?
Walczyliśmy o równouprawnienie prywatnych podmiotów z państwowymi, bo cały czas mieliśmy wrażenie, że administracja wspiera duże, państwowe firmy. Po 1990 roku nasze przedsiębiorstwa nie były chętnie dopuszczane do systemu TIR, musiały korzystać z zabezpieczeń zagranicznych firm spedycyjnych stosujących wspólną procedurę tranzytową. Zarabiały na nas duże pieniądze, ale nie było innej drogi: my byliśmy mali i słabi. Nawet nie marzyliśmy o dostępie do zleceń z pierwszej ręki, zakupie nowych samochodów. Z czasem przewoźnicy budowali bazy, warsztaty, ambicją był magazyn pełen części zamiennych i oczywiście zdobycie wiecznie deficytowych zezwoleń.
Przez ostatnie 20 lat zaszły duże zmiany w otoczeniu prawnym. ZMPD w nich uczestniczyło, chroniąc żywotne interesy branży przed nieuzasadnionymi rozwiązaniami legislacyjnymi.
Dziś rynek jest inny. Często nie opłaci się utrzymywać własnego zaplecza technicznego, rozsądniej jest postawić na specjalizację: wykupić kontrakt serwisowy, rozliczanie czasu kierowcy powierzyć wyspecjalizowanej firmie podobnie jak księgowość, czy prowadzenie BHP, a samemu poświęcić się zdobywaniu kontraktów.

Jak zmieniła się technika?
Choćby łączność: kierowca o dostarczeniu ładunku zawiadamiał bazę faksem. W kabinie zawsze miał mapy, a przed wyruszeniem w trasę musiał rozpisać sobie wszystkie zjazdy i kierunki. W głowie musiał mieć też całą siatkę europejskich autostrad, by nie pogubić się w drodze. Teraz dzięki łączom internetowym komunikacja z kierowcą prowadzona jest na bieżąco, a telematyka powszechnie stosowana. Nawigacja prowadzi kierowcę do celu jak po sznurku.

Pomimo upływu dwudziestu lat, przed branżą są nowe wyzwania, chyba nie mniejsze niż te z początków działalności?
Dzięki pracowitości przewoźników polskie firmy zdobyły pozycję lidera na unijnym rynku przewozów międzynarodowych. Wywołało to reakcję przedsiębiorców innych krajów, źle reagujących na konkurencję z naszej strony. Politycy sięgnęli po protekcjonizm, stąd m.in. MiLoG, Loi Macron, których celem jest wymuszenie wzrostu kosztów działalności naszych firm transportowych. Pomimo naszych protestów doszło do przygotowania przez Komisję Europejską projektu Pakietu Mobilności, który wbrew deklaracjom sankcjonuje wymienione wcześniej regulacje krajowe. ZMPD stworzyło koalicję organizacji przewoźników z szesnastu krajów, które sprzeciwiają się wprowadzeniu Pakietu w zaproponowanej formie. Dzięki naszym wspólnym działaniom i protestom jest on odmienny od pierwowzoru, ale nadal nie zadawalają nas te zmiany.

Przewoźnicy narzekają na malejące marże. Jak ten problem rozwiązać?
Aby utrzymać się na rynku, nie wystarczy mieć jedynie duży potencjał transportowy. Trzeba także umieć omijać pseudo pośredników handlujących zleceniami transportowymi. Potrzebne jest takie rozwiązanie, które pozwoliłoby zwiększyć marżę przewoźników, i zapewnić pełną jawność kosztów usługi pośrednictwa. Przewoźnicy muszą zwiększać zysk, aby poradzić sobie z zakupem coraz droższego taboru. Wiemy już, że wchodzą napędy alternatywne, które są znacznie droższe od dotychczasowych i od tego nie ma odwrotu. Musimy przekonać nasz rząd, aby udzielił naszej branży pomocy. Na te wyzwania musi przygotować się także polski transport, bo inaczej stanie się gospodarczym i społecznym balastem, zamiast być, jak dotychczas, jednym z kół zamachowych polskiej gospodarki.